La communication interculturelle en entreprise

Qu’est-ce que la communication interculturelle ?

On parle de communication interculturelle dès que des interlocuteurs n’interprètent pas les messages avec les mêmes codes. Un même mot, un silence, un délai de réponse ou une formule de politesse peuvent être reçus de manière très différente selon les habitudes acquises dans un pays, une région, une profession ou même une entreprise.

Deux précautions s’imposent d’emblée. D’abord, les travaux sur la culture décrivent des tendances collectives, jamais le comportement d’un individu : une collègue allemande peut être plus indirecte que son manager français. Ensuite, la culture nationale n’est qu’une couche parmi d’autres ; la culture de métier (ingénieurs, commerciaux, juristes) pèse souvent autant. C’est précisément cette lecture nuancée que nous travaillons dans nos formations au management interculturel, à partir de situations réelles vécues par les participants.

Contexte faible, contexte fort : l’apport d’Edward T. Hall

L’anthropologue américain Edward T. Hall a proposé de distinguer les cultures de communication à contexte faible et à contexte fort.

• Dans une culture à contexte faible, le sens est porté principalement par les mots. On attend un message précis, complet, sans ambiguïté ; on répète volontiers ce qui a été convenu et on l’écrit.
• Dans une culture à contexte fort, une grande partie du sens est portée par la relation, la situation, le ton, ce qui n’est pas dit. On attend de l’interlocuteur qu’il sache « lire entre les lignes ».

Aucune des deux n’est supérieure. Les frictions naissent de la rencontre : la personne habituée au contexte faible trouve l’autre floue, voire évasive ; la personne habituée au contexte fort trouve l’autre lourde, parfois condescendante, puisqu’elle explique ce qui « va de soi ».

Explicite et implicite au quotidien

Concrètement, la différence se voit dans des phrases anodines. « Ce serait intéressant d’y réfléchir » peut vouloir dire « oui, avançons » pour l’un et « non, n’insistez pas » pour l’autre. Un « je vais voir » peut être un engagement ou un refus poli. Pour situer votre équipe sur ce continuum et sur d’autres (évaluation, décision, confiance), l’échelle de la communication décrite par Erin Meyer offre une grille pratique et facile à partager.

Le feedback et la critique

Le feedback est l’un des terrains les plus sensibles. Certaines cultures professionnelles pratiquent une critique directe, sans atténuation, et la considèrent comme une marque de respect. D’autres enveloppent la critique de précautions, l’expriment en privé, par allusions ou par l’intermédiaire d’un tiers.

Le piège est double : une critique franche peut blesser durablement quelqu’un qui n’en a pas l’habitude, et une critique très atténuée peut passer totalement inaperçue. On voit ainsi des collaborateurs sincèrement surpris par une évaluation annuelle négative, alors que leur manager pensait avoir « tout dit » au fil de l’année.

Quelques repères :

• séparer clairement le constat (les faits), l’impact et la demande ;
• vérifier ce que la personne a retenu, plutôt que supposer qu’elle a compris ;
• réserver les critiques individuelles aux échanges en tête-à-tête, sauf règle d’équipe contraire.

Les réunions : tour de parole, silence et désaccord

En réunion, les codes implicites se multiplient.

Le tour de parole. Dans certaines équipes, on interrompt pour montrer son engagement ; dans d’autres, interrompre est impoli et l’on attend d’être invité à parler. Résultat fréquent : les mêmes voix dominent, et le manager croit à tort que les autres n’ont pas d’avis.

Le silence. Pour les uns, un silence est un vide gênant à combler ; pour les autres, un temps de réflexion respectueux. Un silence n’est ni un accord ni un désaccord : c’est une information à vérifier.

Le désaccord en public. Contredire un collègue, et plus encore un supérieur, devant le groupe est valorisé dans certaines cultures (le débat d’idées, très présent dans de nombreuses entreprises françaises) et risqué dans d’autres, où cela fait perdre la face. Si vous voulez des objections, créez des canaux où elles coûtent moins : tour de table explicite, contributions écrites avant la réunion, échange en petits groupes.

L’écrit et les courriels

L’écrit semble neutre ; il ne l’est pas. La longueur d’un message, la présence ou non de formules de politesse, le fait d’entrer directement dans le sujet, l’usage des majuscules ou du point d’exclamation sont interprétés différemment. Un courriel bref et factuel peut paraître efficace à l’un, sec voire hostile à l’autre.

Le délai de réponse est lui aussi un message : certains attendent une réponse rapide, d’autres jugent normal de laisser passer quelques jours. Mieux vaut convenir en équipe de ce qui relève du courriel, de la messagerie instantanée ou de l’appel, et des délais attendus pour chacun.

La langue de travail commune et ses pièges

Dans beaucoup d’équipes internationales, la langue commune est l’anglais, parlé par des personnes dont ce n’est pas la langue maternelle. C’est une solution pratique, qui comporte des pièges :

• L’illusion de compréhension. Tout le monde hoche la tête, mais chacun a compris sa version.
• Le déséquilibre de parole. Les natifs, ou les plus à l’aise, parlent plus vite, plus longtemps et emportent les décisions.
• Les faux amis et les nuances perdues. « Eventually » n’est pas « éventuellement » ; une formule prudente dans une langue devient catégorique dans une autre.
• La fatigue. Travailler toute la journée dans une langue seconde épuise, ce qui pèse sur la qualité des échanges de fin de journée.

Parler plus lentement, éviter les expressions idiomatiques et les abréviations, et confirmer par écrit les points clés sont des gestes simples qui bénéficient à tous, natifs compris.

Le temps : monochrone et polychrone

Hall a également décrit deux rapports au temps. Dans une approche monochrone, on fait une chose à la fois, l’agenda structure la journée, le retard est mal vu. Dans une approche polychrone, on mène plusieurs activités en parallèle, la relation et l’imprévu priment sur le planning, et l’horaire est un repère plus qu’une contrainte.

Dans une équipe mixte, ces écarts se traduisent par des tensions sur les échéances, la ponctualité des réunions ou la réactivité. La solution n’est pas de décréter que l’une des approches est la bonne, mais de préciser ce qui est ferme (une date de livraison client, par exemple) et ce qui est souple.

Des méthodes concrètes pour votre équipe

Trois pratiques font l’essentiel du travail.

1. Expliciter les règles

Ce qui reste implicite est interprété selon les codes de chacun. Formalisez donc, avec l’équipe, quelques règles simples : comment on se donne du feedback, comment on exprime un désaccord, qui décide et comment, quels canaux pour quels messages. Pour aller plus loin dans la mise en place de ce cadre, consultez notre page sur la manière de piloter au quotidien une équipe composée de plusieurs cultures.

2. Reformuler

La reformulation (« si je vous comprends bien, vous proposez de… ») permet de corriger un malentendu avant qu’il ne produise des effets. Elle est d’autant plus utile que la langue de travail n’est pas la langue maternelle de tout le monde.

3. Vérifier la compréhension

« Est-ce clair ? » appelle presque toujours un « oui ». Préférez des questions ouvertes : « Quelle est la première étape pour vous ? », « Qu’allez-vous dire à votre client ? ». Terminez les réunions importantes par un récapitulatif écrit des décisions, des responsables et des échéances.

Ce qu’apporte une formation à la communication interculturelle

Une formation à la communication interculturelle ne vise pas à apprendre par cœur des « règles pays », qui figent les stéréotypes. Elle permet surtout de :

• prendre conscience de ses propres codes, qui paraissent « normaux » tant qu’on ne les a pas confrontés à d’autres ;
• disposer de grilles de lecture partagées pour nommer les écarts sans juger ;
• s’entraîner sur des situations concrètes : feedback délicat, réunion multilingue, courriel mal reçu ;
• repartir avec des règles d’équipe prêtes à être discutées avec ses collaborateurs.

Pour un manager ou une équipe qui travaille avec plusieurs pays, c’est un investissement modeste au regard du temps perdu en malentendus, en relances et en tensions évitables.