Manager une équipe multiculturelle

Pourquoi une équipe multiculturelle demande un management spécifique

Dans une équipe multiculturelle, les membres ne partagent pas les mêmes attentes sur ce qu’est un « bon » manager, une « bonne » réunion ou un délai « raisonnable ». Chacun juge les autres avec ses propres critères, souvent sans le savoir. Un collaborateur qui ne prend pas la parole peut être perçu comme désengagé alors qu’il attend qu’on l’y invite ; un autre qui conteste une décision en public peut être vu comme insolent alors qu’il pense contribuer.

Ces écarts sont des tendances collectives, qui ne disent rien de certain sur une personne donnée. Le manager ne doit donc pas « appliquer une recette par nationalité », mais observer, questionner et convenir de règles. C’est une compétence qui s’apprend : pour une entreprise, il est utile de former ses managers à l’interculturel avant de leur confier une équipe internationale.

Poser un cadre commun explicite

La charte d’équipe

Une charte d’équipe est un document court, écrit avec l’équipe et non pour elle, qui répond à quelques questions pratiques :

• Quelle est notre langue de travail, et que fait-on quand quelqu’un ne comprend pas ?
• Quels canaux pour quels messages (courriel, messagerie, appel, réunion) ?
• Quel délai de réponse est attendu selon le canal ?
• Comment se donne-t-on du feedback ?
• Comment exprime-t-on un désaccord ?
• Comment les décisions sont-elles prises, et par qui ?

Sa valeur tient moins au document qu’à la discussion qui le produit : c’est souvent la première fois que l’équipe découvre que ses membres n’avaient pas les mêmes évidences.

Des règles de réunion

Quelques règles simples rééquilibrent la parole : ordre du jour envoyé à l’avance, tour de table systématique sur les sujets importants, possibilité de contribuer par écrit, compte rendu des décisions à la fin. Si la langue commune n’est la langue maternelle que de certains, demandez-leur de ralentir et de reformuler.

Les codes de la parole, de l’écrit et du silence sont développés sur notre page consacrée aux ressorts de la communication entre cultures.

Manager à distance une équipe répartie sur plusieurs pays

Prenons une responsable d’équipe d’un éditeur de logiciels français dont les développeurs sont au Portugal et au Maroc, avec un client en Amérique du Nord. À la diversité culturelle s’ajoutent la distance et les fuseaux horaires.

Quelques pratiques aident :

• Des horaires partagés. Définissez une plage commune pour les réunions et faites tourner les créneaux pénibles, pour que ce ne soit pas toujours les mêmes qui se connectent tôt ou tard.
• L’écrit comme mémoire. Décisions, responsables et échéances doivent être consignés dans un espace partagé ; ce qui n’est dit qu’à l’oral échappe à ceux qui étaient absents ou qui ont moins bien compris.
• Des échanges informels. À distance, la relation ne se construit pas toute seule. Prévoyez des temps sans ordre du jour et, quand c’est possible, des rencontres en présentiel.
• L’équité d’information. Veillez à ce que le site le plus proche du manager, souvent celui de France, ne soit pas mieux informé que les autres.

La décision : consensus ou décision descendante ?

Selon les cultures professionnelles, une bonne décision est soit celle que le responsable prend rapidement après avoir consulté, soit celle qui a recueilli l’adhésion de tous, quitte à y passer du temps. Les deux logiques se heurtent : les uns trouvent le processus interminable, les autres trouvent la décision imposée et la remettent en question ensuite.

Le manager a intérêt à annoncer, pour chaque sujet, comment la décision sera prise : « je vous consulte, puis je tranche », « nous décidons ensemble », « l’équipe locale décide ». Précisez aussi si une décision prise peut être rouverte, et à quelles conditions.

Le feedback

Le feedback direct et sans détour est jugé honnête dans certaines cultures, brutal dans d’autres. Le feedback très enveloppé est perçu comme respectueux par les uns et passe inaperçu chez les autres.

Pour limiter les malentendus :

• appuyez-vous sur des faits observables, pas sur des jugements ;
• dites clairement ce que vous attendez, surtout si vous atténuez la forme ;
• privilégiez le tête-à-tête pour la critique ;
• demandez à chaque collaborateur comment il préfère recevoir un retour, et expliquez votre propre style.

Les conflits interculturels

Malentendu culturel ou vrai désaccord ?

Tous les conflits d’une équipe multiculturelle ne sont pas culturels, et c’est une erreur fréquente de tout expliquer par la culture. La première question à se poser est donc : les personnes sont-elles en désaccord sur le fond (objectif, priorité, répartition des ressources), ou sur la manière (ton, délai, canal, forme de la critique) ?

• Si c’est un malentendu culturel, il suffit souvent de le rendre visible : chacun explique ce qu’il voulait dire et ce qu’il a compris.
• Si c’est un vrai désaccord, il faut le traiter comme tel, sur le fond, et la culture n’en est qu’un élément de contexte.

La médiation par le manager

Quand le conflit s’installe, le manager peut jouer un rôle de médiateur : recevoir chaque partie séparément, reformuler les intentions de chacun, puis réunir les personnes autour de faits et d’un objectif commun. Dans les cultures où le conflit ouvert fait perdre la face, les échanges individuels préalables sont particulièrement importants. Si le manager est lui-même partie prenante, un tiers extérieur à la relation est préférable.

La négociation interculturelle

La négociation interculturelle, avec un client, un fournisseur ou un partenaire, obéit aux mêmes ressorts.

Avant une négociation, identifiez ces points, prévoyez du temps pour la relation si nécessaire, et vérifiez toujours ce qui a été réellement accepté, par écrit.

Tirer parti de la diversité, sans naïveté

On entend souvent qu’une équipe diverse est plus créative. C’est possible, à condition que les différences puissent s’exprimer et soient entendues. Sans cadre, la diversité produit plutôt des malentendus, du repli par sous-groupes et des décisions prises par les plus à l’aise dans la langue ou la culture dominante.

La diversité est donc un potentiel, pas une garantie. Elle devient un atout quand le manager sollicite activement les points de vue différents, notamment pour anticiper les réactions de clients ou de marchés variés, et quand chacun se sent libre de dire « chez nous, cela ne fonctionnerait pas ».

Ce travail se prolonge quand un membre de l’équipe part en mission hors de France : savoir accompagner un collaborateur qui part vivre à l’étranger fait partie du rôle du manager.

Les erreurs fréquentes du manager

• Nier les différences (« ici, nous sommes tous pareils ») : les codes dominants s’imposent alors sans être discutés.
• Tout expliquer par la culture, au risque d’enfermer les personnes dans des stéréotypes et de passer à côté de vrais problèmes.
• Imposer son propre style comme norme, en le croyant universel.
• Laisser les règles implicites, puis s’étonner qu’elles ne soient pas respectées.
• Confondre silence et accord, en réunion comme en négociation.
• Favoriser sans le vouloir les collaborateurs qui lui ressemblent, parlent sa langue ou partagent son fuseau horaire.

Manager une équipe multiculturelle ne demande pas de connaître toutes les cultures, mais d’accepter que ses propres évidences n’en sont pas pour les autres, et d’organiser l’équipe en conséquence.