Module 6 · compétences à développer
Compétences interculturelles et intelligence culturelle du manager
Révisé le · 1 214 mots · 6 min de lecture
- Communiquer
- Critiquer
- Décider (non travaillé ici)
- Contredire (non travaillé ici)
- Faire confiance
- Tenir le temps (non travaillé ici)
L’intelligence culturelle est la capacité à comprendre et à agir efficacement dans des situations marquées par la diversité culturelle. Elle ne dépend ni du nombre de pays visités ni des langues parlées : elle repose sur des compétences précises, qui s’observent et se développent. Voici ce qu’elles recouvrent pour un manager, comment les évaluer et comment les travailler.
Le management interculturel en quelques mots
Le management interculturel désigne l’ensemble des pratiques qui permettent de diriger, de coordonner et de faire coopérer des personnes dont les références culturelles diffèrent : nationalité, langue, mais aussi métier, génération ou culture d’entreprise. Il ne s’agit pas de gommer ces différences, ni de les ignorer, mais d’en tenir compte pour décider, communiquer et évaluer de façon juste et efficace.
Connaître les modèles culturels est utile ; savoir agir face à une personne réelle, dans une situation précise, l’est davantage. C’est pourquoi nous insistons, dans une formation pensée pour les managers, sur l’entraînement plutôt que sur la seule théorie.
Le modèle de l’intelligence culturelle
Le concept d’intelligence culturelle (souvent abrégé CQ, pour cultural quotient) a été proposé par Christopher Earley et Soon Ang en 2003, dans l’ouvrage Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures. Ils le définissent comme une forme d’intelligence distincte de l’intelligence générale et de l’intelligence émotionnelle. Soon Ang et ses collègues l’ont ensuite structuré en quatre composantes, devenues la référence.
| Composante | Ce qu’elle recouvre | Exemple chez un manager |
|---|---|---|
| Métacognitive | La conscience de ses propres présupposés et la capacité à ajuster ses grilles de lecture | Se demander, avant une réunion, ce que « être à l’heure » signifie pour chacun |
| Cognitive | Les connaissances sur les cultures : valeurs, normes, pratiques | Savoir que la manière de critiquer ou de décider varie selon les contextes |
| Motivationnelle | L’envie d’apprendre et la confiance en sa capacité à réussir en contexte interculturel | Chercher les échanges avec une équipe étrangère plutôt que les éviter |
| Comportementale | La capacité à adapter ses paroles, son ton, ses gestes | Reformuler plus explicitement, ralentir le débit, changer de canal |
La composante cognitive est la plus facile à nourrir : lectures, modèles, formations. Les grands indicateurs de valeurs mesurés par Geert Hofstede en font partie, avec leurs forces et leurs limites. Mais la connaissance seule ne suffit pas : sans recul métacognitif, elle alimente les stéréotypes ; sans motivation ni souplesse comportementale, elle reste théorique.
Les compétences interculturelles concrètes du manager
Les compétences interculturelles traduisent l’intelligence culturelle en gestes professionnels. Cinq d’entre elles sont particulièrement utiles au quotidien.
Le décentrement
Se décentrer, c’est prendre conscience que sa propre manière de faire est une manière parmi d’autres, et non la norme. Un manager d’une entreprise française qui trouve ses collègues étrangers « trop lents » ou « trop directs » gagne à se demander : trop lents par rapport à quoi ? C’est le point de départ de toutes les autres compétences.
La suspension du jugement
Face à un comportement surprenant, le réflexe est d’interpréter immédiatement, souvent de façon négative. Suspendre son jugement consiste à distinguer trois temps : décrire ce qui s’est passé, envisager plusieurs interprétations possibles, puis seulement évaluer. Un silence en réunion peut signifier un désaccord, un respect de la hiérarchie, une réflexion en cours ou une difficulté de langue.
L’écoute active et la vérification
En contexte interculturel, « oui » ne veut pas toujours dire « d’accord », et « c’est possible » ne veut pas toujours dire « c’est faisable ». Le manager reformule, pose des questions ouvertes et vérifie la compréhension sans mettre son interlocuteur en difficulté : « Comment voyez-vous la suite ? » plutôt que « Vous avez compris ? ».
L’ajustement du style
Il s’agit d’adapter sa manière de donner une consigne, de formuler un feedback ou de conduire une décision, sans renoncer à ses objectifs. Ajuster n’est pas imiter : c’est choisir, parmi les comportements possibles, celui qui a le plus de chances d’être bien reçu.
La gestion de l’ambiguïté
Les situations interculturelles sont souvent floues : on ne sait pas toujours pourquoi une réaction se produit. Supporter cette incertitude sans se crisper ni conclure trop vite est une compétence à part entière, précieuse dans les projets internationaux comme lors d’une première expatriation.
Le modèle de développement de Milton Bennett
Le chercheur en communication interculturelle Milton Bennett a proposé en 1986 un modèle de développement de la sensibilité interculturelle, souvent désigné par son sigle anglais DMIS. Il décrit six étapes, regroupées en deux grandes phases.
Phases ethnocentriques : sa propre culture est vécue comme le centre de la réalité.
- Le déni : les différences culturelles ne sont pas perçues ou semblent sans importance.
- La défense : les différences sont perçues comme une menace ; on dénigre l’autre ou l’on idéalise sa propre culture.
- La minimisation : on reconnaît des différences superficielles, mais on pense qu’au fond « tout le monde est pareil ».
Phases ethnorelatives : sa propre culture est vécue comme une possibilité parmi d’autres.
- L’acceptation : les différences sont reconnues comme légitimes et intéressantes.
- L’adaptation : on sait changer de perspective et de comportement selon le contexte.
- L’intégration : on navigue entre plusieurs cadres culturels, qui font partie de son identité.
Pour un manager, le stade de la minimisation est le plus trompeur : il semble bienveillant (« je traite tout le monde de la même façon »), mais il revient souvent à imposer ses propres normes.
Comment les évaluer et les développer
Évaluer
Il existe des questionnaires d’autoévaluation, comme l’échelle d’intelligence culturelle développée par Soon Ang et ses collègues, ou l’Intercultural Development Inventory, construit à partir du modèle de Bennett. Ils donnent un point de départ utile, à condition de les compléter par l’observation. Les indicateurs les plus parlants restent concrets : la qualité des relations avec des interlocuteurs d’autres cultures, la fréquence des malentendus, la capacité à expliquer un comportement surprenant autrement que par un défaut de l’autre.
Développer
- Les situations réelles : piloter un projet transverse, accueillir un collaborateur venu d’un autre pays, travailler avec une filiale. L’exposition seule ne suffit pas, mais elle fournit la matière.
- Le feedback : demander régulièrement à ses interlocuteurs comment ils perçoivent sa manière de travailler, et l’accepter sans se justifier.
- Les retours d’expérience : analyser à froid un incident interculturel (ce qui s’est passé, les interprétations possibles, ce qu’on ferait autrement). C’est l’outil le plus efficace pour travailler la dimension métacognitive.
- Les mises en situation : jeux de rôle et études de cas permettent de s’entraîner sans enjeu réel.
Ces compétences prennent tout leur sens lorsqu’il faut conduire une équipe qui réunit plusieurs nationalités, où chaque réunion devient un terrain d’apprentissage.
Les erreurs fréquentes
- Confondre connaissance et compétence. Connaître les dimensions culturelles d’un pays ne garantit pas de savoir agir avec une personne de ce pays.
- Réduire l’autre à sa nationalité. Les modèles décrivent des tendances collectives ; chaque individu a son histoire.
- Surajuster. À force de vouloir s’adapter, certains managers perdent en clarté et en cohérence. L’ajustement doit servir un objectif, pas le remplacer.
- Croire que l’expérience suffit. Des années à l’international peuvent aussi renforcer les préjugés si elles ne sont jamais analysées.
- Oublier sa propre culture. On ne voit les différences qu’à condition de connaître ses propres réflexes.
L’intelligence culturelle n’est pas un don : c’est un ensemble de compétences qui se travaillent, comme n’importe quelle compétence managériale.