Choc culturel et expatriation : préparer la mobilité internationale

D’où vient l’expression « choc culturel » ?

L’expression est associée à l’anthropologue Kalervo Oberg, qui l’a popularisée dans les années 1950. Il décrivait l’anxiété provoquée par la perte des signes familiers qui guident la vie sociale : la manière de saluer, de donner un ordre, d’accepter ou de refuser une invitation, de savoir quand une affirmation est sérieuse ou non.

Ce point est essentiel pour un manager : le choc culturel ne vient pas d’un grand événement, mais de l’accumulation de petites incertitudes quotidiennes. Chaque interaction demande un effort, et cette fatigue finit par peser sur l’humeur, la confiance en soi et la performance.

Préparer ses collaborateurs à ces situations fait partie d’un programme de formation pour les équipes internationales : mieux vaut en connaître les mécanismes avant de les vivre.

Les phases du choc culturel : des modèles, pas un parcours obligé

On décrit souvent le choc culturel en plusieurs phases :

Ce schéma s’inspire de la courbe en U proposée par le sociologue norvégien Sverre Lysgaard en 1955, à partir d’observations sur des boursiers norvégiens séjournant aux États-Unis. En 1963, John et Jeanne Gullahorn l’ont prolongée en courbe en W, pour intégrer une seconde baisse au moment du retour : le choc culturel inversé.

Ces courbes sont utiles pour nommer ce que l’on vit, mais elles restent des modèles. La recherche n’a pas confirmé qu’elles s’appliquent à tout le monde : certaines personnes ne connaissent pas de phase d’enchantement, d’autres traversent plusieurs creux, d’autres encore s’adaptent sans crise marquée. Il ne faut donc ni attendre une « crise obligatoire », ni conclure qu’un collaborateur va mal parce qu’il n’est pas dans la « bonne » phase.

Avant le départ : ce que le manager et les RH peuvent préparer

La plupart des difficultés d’une expatriation se jouent avant qu’elle ne commence.

Clarifier la mission et les attentes

Le collaborateur doit savoir précisément pourquoi il part, ce que l’on attend de lui, sur quels critères il sera évalué et pour combien de temps. Une mission floue, dans un environnement inconnu, multiplie les risques de découragement.

Préparer la personne, et pas seulement le poste

Une préparation interculturelle permet de comprendre les grandes tendances de la culture professionnelle du pays d’accueil : rapport à la hiérarchie, façon de décider, place de la relation, gestion du temps. L’objectif n’est pas d’apprendre des clichés mais d’anticiper les écarts les plus probables et de savoir les observer sur place. Ce travail rejoint la capacité plus large à développer son intelligence culturelle, qui servira bien au-delà de cette mission.

Associer la famille, et d’abord le conjoint

Le conjoint ou la conjointe qui accompagne est souvent le plus exposé : il ou elle a parfois quitté son emploi, n’a pas de collègues pour structurer ses journées et affronte seul les démarches pratiques. Quand la famille s’adapte mal, c’est souvent toute la mission qui vacille. Inviter le conjoint aux séances de préparation, prévoir un appui pour la scolarité des enfants et le logement, et évoquer ouvertement la question de son activité professionnelle sont des gestes simples.

Prévoir dès maintenant le retour

C’est contre-intuitif, mais c’est au départ qu’il faut commencer à parler du retour : quel type de poste, quelle utilisation des compétences acquises, qui sera l’interlocuteur en France pendant la mission.

Pendant la mission : intégration, suivi et relais local

Soigner l’intégration

Les premières semaines comptent. Un relais local, collègue ou parrain, qui explique les usages non écrits (qui consulter avant une décision, comment se passent les réunions, ce qui se dit ou non en public) évite bien des erreurs.

Maintenir un suivi régulier

L’expatrié ne doit pas disparaître des radars du siège. Des points réguliers avec son manager et avec les RH permettent de repérer tôt une difficulté. Ces échanges doivent porter sur le travail, mais aussi sur l’installation et la famille, sans intrusion.

Côté équipe locale

Le choc culturel est réciproque. L’équipe qui accueille un manager venu de France doit elle aussi s’adapter à un autre style. Accompagner l’expatrié pour animer une équipe aux origines variées aide les deux parties à trouver un fonctionnement commun, au lieu que l’une impose ses codes à l’autre.

Au retour : le choc souvent oublié

Le retour est fréquemment sous-estimé, par l’entreprise comme par la personne. Plusieurs facteurs le rendent délicat :

• le pays et l’entreprise ont changé pendant l’absence ;
• l’expatrié a changé, lui aussi, et ne se reconnaît plus totalement dans ses anciens repères ;
• l’entourage professionnel s’intéresse peu à ce qu’il a vécu ;
• le poste proposé ne tient pas toujours compte des responsabilités exercées à l’étranger.

Pour limiter ce choc du retour, prévoyez un entretien de réintégration, un poste défini à l’avance, et des occasions concrètes de valoriser l’expérience : partage d’enseignements, rôle de référent pour les futurs départs, participation aux projets internationaux.

Le choc culturel sans expatriation

On associe le choc culturel au départ à l’étranger, mais il se produit aussi sans quitter son bureau.

• Dans une équipe à distance. Un chef de projet d’une entreprise industrielle lyonnaise qui pilote soudain des équipes en Inde et au Brésil peut ressentir la même fatigue et les mêmes incompréhensions, en visioconférence.
• À l’arrivée d’un collaborateur étranger en France. C’est alors le nouveau venu qui vit le choc culturel : codes de réunion, rapport à la hiérarchie, place du débat, usages du déjeuner ou des congés. Un accueil structuré, un parrain et quelques explications sur les usages de l’équipe changent beaucoup les choses.
• Lors d’une fusion ou d’un rachat. Deux cultures d’entreprise se rencontrent, parfois aussi deux cultures nationales.

Signaux d’alerte et erreurs fréquentes

Signaux à surveiller

• irritabilité inhabituelle, jugements de plus en plus négatifs sur le pays ou les collègues (« ici, rien ne marche ») ;
• repli : la personne ne fréquente plus que des compatriotes, évite les échanges avec l’équipe locale ;
• fatigue persistante, troubles du sommeil, baisse de motivation ;
• tensions familiales évoquées à demi-mot.

Aucun de ces signes n’est un diagnostic. Ils justifient un échange attentif et, si besoin, l’orientation vers un professionnel.

Erreurs fréquentes des entreprises

• Choisir le candidat sur ses seules compétences techniques, sans évaluer son ouverture et sa situation familiale.
• Réduire la préparation aux formalités administratives et au déménagement.
• Considérer que « parler anglais » suffit à travailler partout.
• Oublier la famille.
• Ne rien prévoir pour le retour, puis perdre le collaborateur et l’expérience qu’il a acquise.

Bien préparé, le choc culturel devient une étape d’apprentissage, pour la personne comme pour l’entreprise.